人都知道，这是最终的模拟考，如果王光谦能交出一份漂亮的答卷，CEO之位基本非他莫属了。
王光谦展示出了他的高效——
他先是从问题着手，和每一个中层以上的管理者模拟诊断，确保在最终的沟通开始后，彼此知道每个人说话的所指，这样就不容易产生误解和猜忌。
一一沟通后，他才让王维召集微博科技所有的管理层，开了一个关于组织架构“问题诊断”大会。
会上，他充分展示了既理性又有人情味的沟通技巧：没有先抛出诊断结果，避免引起防守心态；也没有任由矛盾放大，变成一个失控的抱怨大会。
他让每个人都代入CEO的角色，讲自己的困惑，坦诚分析公司面临什么真问题；而其他参会者不要急于挑战，而是给他出主意，帮忙解决问题。
按照他的流程设计，王维先开了口：“现在不比创业之初，吼一嗓子就能把所有人动员起来，员工数量增加太快，究竟公司战略有没被理解？是不是所有人都往一个大目标奋斗？我很怀疑……”
首席技术官江雷接着发言：“随着产品、业务类型的增加，比较重要的产品线越来越多，每家都对技术有适时性的需求，后方的研发却挤成一团，原先的组织架构已经变得很不适应了……”
游戏部主管辜锦光的问题也很有代表性：“眼看着公司又要完成新一轮融资，有钱了，是走投资路线还是走自己开发的路线？”
“投资永远比自己攻城略地更轻松，但如果习惯了买买买，本是我们立身之本的很苦、很难、很累的不断创新、不断竞争的工作，还会有激情继续做好吗……”
尺度一旦打开，沟通的效果甚至超出了王维的想象——他这才发现，微博科技新一轮组织架构的革新比他以为的还要迫在眉睫！
既然大家都真心要变革，王光谦最后从容的打开 PPT，整合了众人的沟通意见——微博科技原本简单分为市场线、研发线和职能三大部分的职能式组织架构，要向“事业部制”进化。
即公司的组织架构划分为多个序列，业务部门暂定为三个——互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统，还有三个服务支持部门——平台研发、平台运营、职能系统；
此后，各事业部开始以产品为单位进行专案开发、分工运营；在战略上，微博科技由单一的社交平台变为一站式互联网生活平台，进入到更多领域……
——从定调策略到落地宣导，严谨的蓝图
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