当时的霉团起码做对了两件事。
第一，霉团在很早就看明白了团购行业的本质。
虽然都是团购，海外groupon毛利是40%从商家身上获取价值。
商家第一，消费者第二。
但是霉团认为消费者第一，商家第二，团购是长期追求低成本高效率的一件事，所以必须把毛利率降低，把实惠留给消费者。
如果没有消费者，商户是不会用霉团的。
而要实现低毛利，不仅是要降低运营成本，还得需要it系统技术提升管理效率，需要高科技。
但是高科技不一定是高毛利，亚马逊就是典型的高科技低毛利。
这就需要大规模了。
如果低毛利的事，规模小就没有商业价值，而如果有巨大的规模，那么哪怕低毛利也有巨大的商业价值。
亚马逊就证明了这件事。
第二，霉团从一开始的定位就是本地生活服务商。
所谓本地生活服务，就是餐饮、电影、ktv、美容美发等线下服务，但是大量团购网站做的都是实物团购，比如化妆品、服装等等。
因为服务业本来毛利就低，价格提不上去，还有地域的限制，但是实物商品可以发往全国还有高毛利。
看起来好像更合适。
但这其实只是烧钱烧出来的短期幻觉，长期看，怎么可能打得过魔宝？
幻灭也就再正常不过了。
正是因为有了以上两点清晰认知，霉团花钱才跟其他团购网站不同。
其他团购网站的钱，一多半都烧在广告营销上。
广告那都是做的铺天盖地。
可霉团看清楚了行业本质，早早意识到，面向商家，也就是b端的广告是没有用的，商家端广告投放的再多，也不如有执行力的线下地推队伍好用。
而对于消费者端，线上的广告性价比要远远大于线下。
于是霉团在整个广告上花的钱都非常谨慎。
即使投放的话，每个用户来自什么渠道，一次消费情况二次消费情况如何，各个渠道的性价比怎么样，都算得清清楚楚。
借此节省了大量的资金。
等到上半年的热闹过去，资本寒冬到来，趁着对手进入虚弱期，霉团立即展开凌厉的防守反击，在极短的时间内就扩大了市场份额。
以此奠定了在团购行业的地位。
可薇信的成功突围，再一次煽
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