方都实现了共赢。
如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工：作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬之后，实现老板期待的工作成绩。老板经�策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有3个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水乎，着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不二应以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而应以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要个人公平：还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，一个人无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成。很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以
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