不齐那天就捅个篓子。
“没事，王威最近工作也很忙，没时间搭理其他的事情。”
“那就好。”
吃过中午饭，我们回到公司时，邵杰告诉我，人选定了后会第一时间告诉我。谢过邵杰后，我返回了课里，坐在椅子上把qe的情况大致想了一遍。认为孟伟能不能坐上着qe课长，关键还是在于程玉协理，如果她强硬一点，孟伟就稳了。
下午一上班，许丽萍就向我汇报了，她们三人小组工作分配情况，她负责本次安全库存重新设定的主导工作与相关部门的联络，张晓云负责协助她管控a级物料，欧阳胜男由于本身就是负责d类物料的，所以还是由她继续管控。
对于许丽萍的安排，我十分满意，并告诉她如果还需要人手，我会继续安排。其实我的目的是让更多的人员参与进来，毕竟主导一次跨国公司的安全库存改革，对她们以后的职业生涯都会有帮助。
c工作最体现能力的就是安全库存与呆滞物料处理，其他的都属于正常操作，你还不会看吗根据来料不良率、生产制程的不良率、原材料交期，制定r物料需求计划即可，只要有这些数据的支持，你要是做不出来，基本可以选择辞职了。
而安全库存和呆滞物料处理则不同，安全库存和呆滞物料处理都属于库存控制，这才是一个c拿的出手的看家本事。
怎么设置每种材料的库存，红线设在多少余量，怎样既能保证生产，还能最大限度降低库存。这里面需要与公司各个部门及协力厂沟通协调，这里面需要掌握的太多了，没法一一例举。当然向鑫海这样的大公司，它很强势，在与协力厂谈的时候会好一点，可以把库存转移给协力厂。
呆滞物料处理的关键在于预防，而产生呆滞物料的因素则是客户减少取消订单、产品滞销、工程变更、原材料订购预测失误、仓储未严格执行物料的先进先出。前三项勉强算是不可预测的因素与c没有关系，而后两项就是人为造成的，和c有直接关系。
没有一家公司敢说自己没有呆滞物料，既然有那就要处理，与同行业厂换料、加工转做其他规格的产品、再加工成次品低价销售、拆下可用的材料、退回供应商等等最后只能这么处理。没有任何可减少损失的处理方法，那么只能报废，节省仓库空间，减少管理费用。
所以c的工作最好还是在大公司历练一番，以后不管去那里工作才能得心应手。你想想一个年产值上百亿的公司和一个年产值几千万的公司，你学到的东西能一样吗
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