景。这些人经过一段时间的培训，当好一个咨询师没什么困难，其中实在有些天资愚笨的，就当个跑腿打杂的勤务人员好了。
冯啸辰把自己的想法简单说了几句，孟凡泽就听明白了。他敏感地意识到，这是一件非常值得去做的事情。与各个系统以往推行过的产品质量认证一样，质量管理体系认证也是一个能力培养的过程，对企业是绝对有利的。从去年以来，国家经委和各个工业部委都在努力地推进全面质量管理工作，但始终找不到一个好的抓手。
冯啸辰在新民液压工具厂搞的那套质量管理材料，孟凡泽让人印刷了一大批，发给了下属的企业，让他们作为模版去搞好本企业的质量管理。但半年过去，大多数的企业还停留在“学习学习”或者“研究研究”的阶段。上面问起来，他们就说生产任务忙，抽不出时间。如果催得紧了，他们也就是找人从冯啸辰的小册子里摘抄几段应付一下，根本没有落到实处。
冯啸辰提出的质量体系认证，相当于给了企业一个硬指标，同时也是一个可以看得见、摸得着的实实在在的指标。如果再结合经委的一些手段，企业将不得不启动这项工作，而且每一步如何做、做得好坏，都可以用认证标准来衡量，不怕企业应付了事。
最重要的是，在这件事情中，孟凡泽自己的作用是不可替代的。冯啸辰请他去当首席顾问，绝对不是对一个退休老干部的怜悯，而是因为几乎没有其他人可以担此重任。换成其他一个不懂业务的老干部，恐怕根本不知道该如何做事；而如果是一个年轻的业务干部，又恐怕缺乏足够的威信去让下面的企业接受。孟凡泽兼具声望和能力，实在是担任这家咨询公司首席顾问的最佳人选。
想到自己退居二线之后还能出任这样一个不可或缺的角色，孟凡泽打心眼里往外冒着热情。
“关于质量认证体系的构成，我已经写了一个文件，未来可以请一些企业的领导和高校的专家们来进一步完善。认证体系形成后，我们要对所有的咨询师、培训师进行集中培训，用3至6个月的时间，让他们掌握质量认证的基本方法，然后再在实践中逐步提高，用1至2年的时间把自己培养成质量管理的专家。
在前期，我们可以找一些合作性较好，有一定质量管理基础的企业作为试点，检验我们的质量体系是否合理，我们的咨询模式是否合格，在实践中磨合我们的队伍。
等到我们的咨询模式基本成型之后，就可以将咨询师分成若干个小组，深入各地的企业开展认证咨询工作，帮助企业
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