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在这一则新闻里面，他并没有专门分析三鹿公司在奶粉里面添加三聚氰胺一事，而是从三鹿公司的生产管理上面进行了详细的报导。该新闻分析，三聚氰胺事件只是三鹿奶粉公司失败的导火索，事实上，在此事件还未出来之时，三鹿奶粉已然隐藏着失败的结局。
并且，还例出了三条失败的关键因素。
其一，三鹿管理员热衷规模扩大，高层人员风险意识淡薄。
文中指出，对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为“巴氏奶”和“酸奶”对奶源质量要求较高，uht奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。
其二，企业在快速成长中，管理也存在无数问题。
三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式，奶牛养殖小区模式，挤奶厅模式，交叉模式(是前面三种方式交叉)。
三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站搞定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业**中流向市场。另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。
第三，危机处理不当，导致风险失控。
当三鹿奶粉爆发危机之时，三鹿公司并不是谨慎处理，譬如，对问题奶粉进行下架之类。而是，继续让问题奶粉流向市场。就算是唐朝公
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